如果形势的发展正如埃弗里所料，即在二次大战结束后的三四年内确实发生了严重的经济萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像美国《商业周刊》杂志推测的那样获得“美国最精明的商人”的赞誉。当他人都因萧条而一筹莫展陷入紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。然而，时光一年一年地流逝而去，守在“大树”旁的沃德公司却始终等不到“兔子”来撞死。时机不来，本该及早调整策略，但埃弗里却坚持要耐心等待。
与此相反，二次大战结束后，西尔斯公司却将大约3亿美元的资金押在战后经济会立即有大规模发展的这样一种信念上。结果，在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。
由于埃弗里采取了袖手旁观的态度，沃德公司失去了发展良机，没有能够进入兴旺的大城市，任凭竞争对手像西尔斯公司那样长时期内在毫无压力的情况下扩展其力量。
埃弗里在使公司静待时机不求发展的同时，竟对削减成本费用产生了过分的热心，又犯了因小失大的错误。
在建立大量现金储备以待更好时机的过程中，商店的管理费用被降到最低，并且在改进商店装磺上不作任何投资。埃弗里号召公司上下要“捏紧每一个便士”。在公布价值为600万美元商品的目录时，埃弗里下令不得使用职业模特儿来展示服装和衣饰配件。这样，l％的成本即6万美元的模特费用省下了，但是由于目录宣传质量不高，服装未能充分展示以强烈地吸引顾客，邮购销售业务受到了很坏的影响。
埃弗里还过分地节约工资支出，这导致了劳资双方的冲突。工会代表着沃德公司为数众多的工人，工会会员觉得埃弗里给了他们不公平的待遇。而在数月的谈判后，埃弗里宣布工会并不代表大多数雇员，因为沃德公司不承认这个工会。结果，工会请求“全美战时劳工委员会”澄清这个事实，并威胁将违反其“不罢工的条款”。但是，埃弗里拒绝政府对劳资冲突进行干预，于是该工会开始罢工。其他一些工会则为罢工组织纠察队，以示声援。这使联邦政府左右为难：若全美战时劳工委员会的劝告被违反，就会严重损害其权威，并引起全国范围内工人的骚乱。时值1944年，正是美国为战争的最后胜利而竭尽全力之时，为强制其执行全美战时劳工委员会的决定，联邦政府最后下令对沃德公司实行军管。埃弗里对此表示抗议，在一次庆祝活动中，他被两名军人强行带离了他的办公室。罢工和军管使公司业务活动受到严重的影响。
此外，与其它节约成本的策略一样，在战后数年里，埃弗里越来越不愿意对那些过时或滞销的商品存货进行注销或降价出售。从1942年到1956年，沃德公司的销售/库存比率持续下降，而西尔斯公司的这一比率却逐年上升。到1956年，西尔斯公司的销售/库存比率几乎是沃德公司的两倍。一般而言，销售/库存比率下降，意味着相对于一定的销售额来说，更多的资金被滞留在存货这一环节上，公司的资金周转缓慢。库存上的这种缺陷又使沃德公司大大落后于西尔斯公司。
埃弗里的不求发展和过分节约成本的保守政策给沃德公司造成了极为严重的后果。从1945年到1951年，沃德公司的市场份额严重下降。1945年，沃德公司的市场占有率为41.7％，到1951年下降到28.3％；而西尔斯公司却从1945年的50.7％，飙升到66.1％。同时，沃德公司还丧失了本可以通过合理扩大规模而获得的利润。二次大战前夕，沃德公司和西尔斯公司不相上下。但到1952年，沃德公司的销售量几乎只是西尔斯公司的40%，纯利润也只是西尔公司的一半。
埃弗里的错误策略给沃德公司造成了难以弥补的损失。
权力是个奇妙的东西，拥有权力不仅仅是有一定的成就感，权力还能带来实际的利益，但如果权力使用不当，太倚仗权力，不管什么事都采取强硬的手段来压制下属，并且口口声声说：“我说这么做就这么做。”不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使属下信服，独断专行的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横，财务问题等都是很难避免的，其二必然会压制人才，影响下属发挥能力和智慧。
就管理者自身而言，听取群众的意见，发挥群策群力的优势，才能使管理者作出正确的决策，因为企业中有很多专门人才，他们在专业领域中是出类拔萃的，管理者的作用正是运用这些人才的专长。集合众人的意见，集中最大的力量来解决问题，尽可能地引出众人的看法，而不让一项意见在充分讨论前被封杀。国外一著名的航空公司制造的飞机在起飞后不久就会发生机翼的断裂，投入的巨额资金无法回收，当实验用的飞机仅剩下一架完好时，公司面临破产。总裁让所有员工将意见与建议写下来集合起来，进行讨论。谁都没有想到真正让公司起死回生的竟是一名清洁工，他建议在机翼上打孔，理由是他每日打扫卫生间时发现有孔的卫生纸沿纵深方向不易断裂。实验成功了。这位总裁不以“人微言轻”，忽视小人物的智慧，在危难时能够听取员工的建议，也真正得到了回报。
就下属而言，如果管理者以专断的方式行事，会引起下属的反感。在中国，频繁的人才流动，有相当部分因素是因为人才先前所在的企业管理者的独断专行。这些人才大多是搞技术的，他们对自己的专业领域的了解及热爱超出其他人，他们希望自己的价值能够得到认可。古人云：“士为知己者死”，用在这里并不一定合适。但事实上是否有一个善于倾听员工意见的好管理者已经成为留住人才的关键要素之一。日本松下公司多年来蒸蒸日上，原因之一在于松下幸之助善于与员工沟通。经常问问员工“说说你对这件事的看法？”，“要是你来做，会怎么办？”会使员工感到对自己的尊重，从而认真地发表自己的见解，使企业增产增效。让员工发表自己的意见，不遗余力地出谋献策，这就是经营的秘诀。
要克服独断专行的毛病，必须注意不要以头衔压人。俗话说：“官大压三级”。可事实上以官衔压人是不明智的作法。聪明的管理者不会这么做，这是表现管理才能的重要时机。
本来身为下属的人就算不受强制也会有服从的心理。如果管理者者以一种以上压下的态度对待下属，即使性格温顺的人也会产生反感，从而影响办事的效率。管理者应该根据事实，就事论事，把强制和使人服从的力量深藏不露，达到“不战而屈人之兵”的效果，这才是上策。