以上六个步骤是危机管理中的预防阶段，也是基础阶段。只有事先做好了这六步，才有可能实施下面的步骤。
当然，在一些情况下，企业很清楚危机正在来临，因为企业正在有意引发危机比如，公司裁员或者进行大规模收购。要是这样的话，企业可以在危机发生前就直接进行以下第七至第十步。
步骤七：对危机进行评估这一步是在前六步的基础上完成的，如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出适当的处理措施。
在这一步中，沟通小组首先要确定可能会发生哪些危机，是人为的还是自然的，同时还要确定它们的具体位置。待这些问题确定后，还需要评估两个因素，即危机的大小及发展趋势及频率，这一点非常重要，因为只有对危机的影响力和发展方向有了准确的评估，才可能制定正确的应对方案。
步骤八：确定关键讯息关键的讯息是指导危机处理的指南。在危机管理中，辨别哪些是重要的信息，哪些是虚假的信息是很重要的。想要把关键的讯息找出来并不容易，但有一点你必须要做到，那就是保持沟通网络的畅通，这其中包括公司内容的沟通网络，也包括公司要与各种媒体，以及政府随时保持联系，形成呼应。
步骤九：决定信息沟通方式沟通方式对于解决危机也是至关重要的。对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们，但是以主要负责人口吻向他们沟通是最好的。
对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。
步骤十：安全渡过难关无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些人的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些负面的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？了解这些疑问以后，判断再进行一次沟通是否有意义，是会让他们改善对公司的印象还是会加深对公司的恶感。根据判断寻找一种让企业渡过难关的最佳方式。
以上这些工作都是沟通计划的一部分。缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损害。相反的是，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。
附：某国际大型轮胎公司的危机处理计划建立危机处理指挥中心·建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等·对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等指挥公共关系和企业形象管理工作制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：
媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）员工沟通/工会沟通/投资者、股民沟通业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）法律事务沟通保证业务运营的连续性，及时展开灾难恢复工作战略规划与预测：历史数据已经无法用于业务预测，需要调整企业计划；过去的预算制定方法与结果都需要调整生产计划：危机发生时生产体系的灵活性是关键，不应追求设备利用率库存调整：需要快速处理当前的大量库存以保障生产资金；绩效管理体系需要调整，成本控制暂时让位于按时供货风险管理：发现可能的风险并制定相应政策及时处理政府与监管方面的风险债务和欺诈风险第40节：在危机中得到提升媒体和公共形象风险各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）关于问题轮胎召回方面的后勤处理发现并确认有问题的轮胎退货与替换回收轮胎的销毁处理发货与运输财务处理发现并避免欺诈原则为先如何处理危机是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则。那么在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？
第一时间原则处理危机时，如果你没有极快的反应速度，不论你有多强的实力，都会招致灾难。这是因为危机的危害是逐步加深的。就拿危机的不当信息传播危害来说，在危机出现的最初12~24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，充斥着各种谣言和猜测，真实的消息往往不多。公司此时的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公众的舆论就会置你于死地。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的重中之重。
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇和喉咙。与此同时，在艾滋病蔓延的美国，人们立刻又把此事与传染艾滋病联系起来。霎时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。
为了避免更大的危机发生，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任，还给予其一笔可观的奖金以示安慰，同时邀请他们到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注入百事可乐饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟。通过录像，消费者认识到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。