没有经历过危机的企业不是成熟的企业，在这个意义上，危机是一块试金石，测试的结果是，企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。
中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专家，我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的着名品牌，但同时我们又经常看到一个闻名品牌可以在一夜间"壮烈牺牲","荣华鸡"就是一个典型的例子。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称："肯德基开到哪里，我就开到哪儿！"当时荣华鸡快餐公司已成立3年，北到黑龙江，南到江西，都有红底白字的"荣华鸡"分店。开业头两年，公司的累计营业额达1500万元，最高日营业额11.9万元。国内外许多地区向它发出邀请。
当荣华鸡向"肯德基"扬起挑战大旗之时，在一些地段，生意确实超过了洋快餐，但是，到了2000年，随着"荣华鸡"快餐店从北京安定门的撤出，荣华鸡闯荡京城的生涯也划上了一个不太圆满的句号。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的上海新亚集团领导层进行了一番反思，他们发现，产品只是一个表面的现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基之所以能够长盛不衰，在于其产品背后的一套严格的管理制度。竞争的优势归根结底是管理的优势。
同样是面对危机，有准备的企业会从中发现转机，借机成长。上海一家名不见经传的家具厂就是利用一场莫名其妙的信誉危机，借机扬名。1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里？》的批评报道。原来，一对年过花甲的老人乔迁新居后，花了一万多元买了一套宏丰家具厂生产的聚脂家具，谁知不到一年，好几件家具出现了不同程度的开裂。老人找到销售家具的商场，商场推说厂家早已撤出商场，给了两位老人一个厂家的电话和地址，让他们自己去交涉。老俩口在连续打电话不通的情况下，只好找上门去，谁想坐了3个多小时的车，好不容易在浦东找到厂家，却见大门紧闭，一打听，才知道厂家已搬迁多时。两位无助的老人叹息之余找到报社，希望记者帮他们讨回公道。记者非常同情老人的遭遇，在多次查询未果的情况下，写了这篇文章。
批评报道刊出后，座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，工人们议论纷纷，厂长室、销售科电话铃声不断。不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货，甚至一些已经把家具买回家的消费者也要求退货，一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂。
在厂里招开的紧急会议上，众人普遍认为，只有尽快在报上刊登《严正声明》，尽快促使报社纠正错误，才有可能度过危机。但是企业顾问却冷静地提出了一套别出心裁的反弹方案，令厂长和与会干部们眼前一亮。
第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者、区工商行政管理局的人员、区消费者协会的工作人员以及宏丰厂的主管单位领导等请到会议室，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让"当事人"亲眼看到，此宏丰非彼宏丰，进而让当事人感到此"宏丰"代彼"宏丰"受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况，如果可以修复，就免费为老人服务；如果不能修复，就向老人赠送一套本厂生产的优质原木家具，并且保修10年。他们还要运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。第34节：企业危机的面孔见面会后第三天，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从"代人受过"到"代人受理"的感人事迹。几天以后，销售趋旺的好消息源源不断地传到宏丰公司厂长室，莫名的危机得以顺利化解。
这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。
翻一下成功企业的历史，我们会发现，几乎每一家都曾经历过大大小小的危机，可以说，每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。
20世纪70年代，美国爆发了一场着名的"抵制雀巢产品"的运动，当时，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年，直到1984年，雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规，才摆平了危机。2002年5月，雀巢公司又遇到了几乎同样的危机，这一次，雀巢公司快速启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应，在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。
可以肯定地说，雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向，与第一次危机的教训是分不开的。
企业危机的面孔市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中，直接危机是我们企业最需要关注的。
人力资源危机案例一：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体"离职",欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是，仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，有人猜测，这次人事变故与其有直接关系。
案例二：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中，这种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
行业危机为了更好地解释行业危机，我们先对造纸行业在2003年~2004年的行业状态作个分析。